Au fil des dernières années, l’importance de la gentillesse au sein du milieu professionnel s’est accrue, devenant un élément central de la gestion des organisations. Cet « acte de bonté », comme défini par l’Oxford Learner’s Dictionaries, met en outre en relief le choix actif et délibéré de manifester compassion et empathie envers les autres.
Cela sous-entend que la gentillesse n’est pas simplement une caractéristique passive, mais une manière proactive d’interagir avec les autres. L’American Psychology Association (APA) décrit la gentillesse comme :
« une action bienveillante et utile dirigée intentionnellement vers une autre personne. On considère souvent que la gentillesse est motivée par le désir d’aider autrui et non par le désir d’obtenir une récompense explicite ou d’éviter une punition explicite. »
L’accent est mis ici sur les motivations sous-jacentes des actes de gentillesse, en soulignant qu’ils sont ancrés dans une véritable intention altruiste plutôt que dans la recherche d’un gain personnel ou d’évitement de conséquences négatives.
Les recherches existantes sur la gentillesse au travail mettent en avant ses effets positifs, notamment l’amélioration de la satisfaction au travail, la réduction du stress et le renforcement du bien-être mental et de la productivité. Les actes de gentillesse génèrent un effet d’entraînement, favorisant un environnement propice à la coopération. Ils renforcent aussi la confiance mutuelle.
Malgré ces résultats encourageants, il faut noter que certains aspects de la gentillesse au travail demeurent peu explorés, notamment en ce qui a trait au lien avec le leadership ou encore à ses limites pour le bon fonctionnement des organisations.
« Chercher la connexion avec l’autre »
Pour approfondir notre compréhension de ce phénomène, nous avons réalisé des recherches afin d’élaborer et de valider une échelle mesurant la gentillesse au travail, allant au-delà de la simple quantification d’actions aléatoires, c’est-à-dire de gestes que nous faisons tous quotidiennement et à notre gré.
Nous avons initialement sollicité les retours d’un large éventail diversifié de professionnels afin de créer cet instrument multidimensionnel de mesure (un questionnaire). Certains commentaires ont apporté un éclairage concret sur cette réalité organisationnelle. Pour l’un des gestionnaires rencontrés, la gentillesse, c’est :
« chercher à comprendre l’autre et à lui faire une place chez nous le [lieu de travail], ça nous rapproche et nous permet d’aller finalement ensuite plus loin sur notre propre liberté de parole envers l’équipe. »
Un autre souligne :
« Il est très important pour nous d’avoir un manager capable d’écouter et d’aider en cas de besoin. Notre performance passe par la disponibilité du manager à son équipe… surtout à distance. »
Enfin, un troisième gestionnaire s’exprime ainsi :
« Pour ma part, dans notre petite entreprise, je mets un point d’honneur à aider personnellement mes collaborateurs dans leur vie privée quand je le peux. Généralement, cela crée une espèce de reconnaissance et je pense que cela explique pourquoi je ne galère pas à recruter et que les gens restent assez longtemps chez nous. »
Les autres participants ont mentionné les aspects positifs de la gentillesse tels qu’une ambiance de travail mettant en valeur le respect, l’effort et la réussite. Une culture organisationnelle favorable et des initiatives visant à renforcer la diversité et l’inclusion ont également été fortement appréciées.
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Certains répondants ont émis des inquiétudes quant à une approche potentiellement superficielle de la diversité, suggérant un manque de reconnaissance envers les idées et opinions divergentes. D’autres ont critiqué ce qu’ils considéraient comme des stratégies d’évitement adoptées par certaines entreprises confrontées à des conflits ou des défis.
Et vous, comment ça se passe au travail ?
À la suite de ces témoignages et de nos recherches, notamment dans les écrits scientifiques, nous avons identifié plusieurs composantes de la gentillesse au travail. Nous nous sommes concentrés sur trois d’entre elles dans un récent article : (1) l’empathie ; (2) l’inclusion ; et (3) la reconnaissance des efforts.
Une fois notre échelle de mesure temporaire établie (le questionnaire), nous l’avons testé sur un groupe de 160 individus puis sur un groupe de 241 participants. L’analyse des résultats montre que l’intention de quitter son emploi diminue de manière significative dans un environnement où la gentillesse est de mise. Nous avons également constaté un consensus sur le fait que la gentillesse a un impact positif sur la stabilité des organisations.
Le lien suivant vous dirige vers notre questionnaire mis à jour. Après l’avoir rempli, vous obtiendrez un compte-rendu de la gentillesse dans votre milieu de travail de votre point de vue, y compris selon les trois dimensions susmentionnées.
Votre cadre de travail se caractérise-t-il par la gentillesse ?
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Il faut préciser ici que la gentillesse peut être une arme à double tranchant. En dose excessive, elle pourrait générer des comportements de travail aliénants (« counterproductive work behaviors ou CWB » dans la littérature scientifique) de la part d’employés qui en profiteraient pour soutirer indûment des avantages.
Ces derniers incluent prendre des pauses excessives, arriver en retard au travail, se déclarer malade sans raison, faire preuve d’un laisser-aller vestimentaire, faire moins attention aux normes de qualité, passer son temps sur des réseaux sociaux, utiliser les ressources de l’entreprise à des fins personnelles, etc.
Nous supputons, pour l’instant, que la gentillesse au travail favorise la confiance et la collaboration, mais qu’elle doit aussi s’inscrire dans un cadre de productivité afin de limiter les abus possibles. Un très haut niveau gentillesse au travail qui serait accompagné par un manque de productivité dans une organisation pourrait, en effet, aller à l’encontre des intérêts de tout un chacun.
Olivier Mesly, Enseignant-chercheur au laboratoire CEREFIGE, université de Lorraine, professeur de marketing, ICN Business School; Silvester Ivanaj, Full Professeur, Département Management de la Supply Chain et des Systèmes d’Information, ICN Business School et Steve Ordener, Research Project Leader in Organizational Behavior, ICN Business School
Cet article est republié à partir de The Conversation sous licence Creative Commons. Lire l’article original.
